Formación Project Management II: Feedback

Este mes de julio, los Project Managers, CTO y CEO hicieron una formación con el objetivo de mejorar la comunicación en el equipo e implementar una actitud de cooperación. En la primera sesión aprendieron nuevos conceptos sobre liderazgo, y en esta segunda sesión profundizaron sobre Feedback.

¿Qué es el feedback?

Feedback es una palabra en inglés que literalmente significa "retroalimentación". Podemos utilizarla como sinónimo de reacción, respuesta u opinión que nos da una persona como retorno sobre un asunto determinado. En los trabajos con grupos, el feedback es un elemento clave porque hace que la imagen propia y ajena se aproximen.

El feedback busca tres objetivos fundamentales:

• Que la otra persona sepa que estoy viviendo su actuación y que sepa mi opinión positiva o negativa sobre esto. De esta forma, habrá menos malentendidos, las cosas estarán más claras y fomentará la productividad de la relación.

• Informarle de cuáles son mis necesidades y emociones para que la otra persona se de cuenta de lo que tiene que tomar en consideración en relación a mi persona. De ese modo, el otro no actuará basándose en fantasías, suposiciones y/o especulaciones.

• Explicarle al otro qué cambios de su actuación en relación a mi, u otros, podrían facilitar más la colaboración y el trato.

Algunas de las reglas del feedback

Existe algunas reglas del feedback que tenemos que tener en cuenta:

• Tenemos que dar feedback solo cuando la otra persona lo pida.
• Tenemos que hablar desde el "yo" y no desde el "se". Algunos ejemplos son: yo siento que..., yo hago..., y no usar "se hace...", "se trae..."
• Hablamos a la otra persona directamente y no hacerlo sobre ella cuando no está presente.
• Describir la actuación que observamos sin valorarla ni interpretarla a nuestra manera.
• Podemos manifestar cómo estamos viviendo la situación.
• Debemos mostrar lo que percibimos como percepción, lo que suponemos como suposición y lo que sentimos como emoción.
• En el feedback no tenemos que analizar a la otra persona sino ilustrar nuestra impresión subjetiva.
• El feedback tiene que mostrar también cosas positivas.
• Cuando recibimos un feedback primero debemos sólo escuchar. Pensad que no siempre estamos para corresponder a las expectativas de los demás, así que no debemos justificarnos.

Cómo tiene que ser un feedback eficaz

Estas son las características que debe tener un feedback para que sea eficaz:

• Aplicable: Que sea concreto y con hechos demostrables para que la otra persona pueda saber en qué momentos se puede aplicar su cambio o mejora.

• Neutro: El feedback deber ser más descriptivo que valorativo. Tienes que mostrarlo con hechos reales en los que no se puede rebatir y evitaríamos que la otra persona se ponga a la defensiva.

• Oportuno: Debemos elegir el momento oportuno para ofrecer el feedback. Debemos buscar cuando será el mejor momento para que sea lo más constructivo posible y ver si realmente tiene que ser privado o no.

• Solicitado: Que el feedback sea pedido y no impuesto. De esa forma nos aseguraremos que la otra persona está interesada en saber tu opinión y que pueda ser útil.

• Objetivo: Para que el feedback sea beneficioso debe ser claro en el mensaje, focalizado en el problema y con el uso de ejemplos.

• Directo: El feedback debe ser personal y directo. Más aún cuando se trata de un feedback negativo.

• Específico: Cuando un feedback es generalizado el mensaje puede resultar difuso y ser negativo. Cuanto más concretemos el mensaje, mejor podrá comprender y utilizarlo la otra persona.

• Comprobado: El feedback debe ser comprobado, ya sea que la otra persona lo repita con sus palabras, para que tengamos claro que el mensaje ha sido claramente recibido.

Feedback y la ventana de Johari

La "Ventana de Johari" pretende ilustrar el proceso de dar y recibir  feedback. Este esquema fue representado por Joseph Luft y Harry Ingham, como una forma de ayuda para hacernos una idea de muchos de nuestros comportamientos dentro de las relaciones interpersonales y para ofrecer una solución para facilitarnos la comunicación tanto para nosotros como para los que conviven con nosotros.

El modelo puede ser representado como una ventana de comunicación a través del cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los demás.

Las informaciones contenidas en cada una de las áreas no son estáticas, sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varían dentro del grupo el grado de confianza recíproca y el intercambio de «feedback». Como resultado de dicho movimiento, el tamaño y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarán otras tantas modificaciones en el interior de la ventana.

Vamos a descubrir qué es cada una de las áreas:

Área libre

La área libre es la parte que nosotros sabemos sobre nosotros mismos y que los demás también conocen sobre nosotros. Este es el único espacio claro y libre. Aquí se encuentran las experiencias y los datos conocidos por nosotros mismos y por quienes nos rodean; se intercambian libremente las informaciones. El comportamiento es público y accesible a todos. Ejemplos serían nuestro modo de trabajar en cualquier actividad y nuestra forma habitual de comportarnos.

Esta área aumenta a medida que crece el nivel de confianza entre todos los participantes o entre el participante y su grupo. Y también aumenta a medida que se comparten más informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de carácter personal.

Área ciega

La área ciega es la parte que nosotros desconocemos de nosotros mismos e ignoramos, pero que los demás saben de nosotros. Cuando participamos en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que los demás sí observan. Algunos ejemplos serían nuestra forma de actuar, nuestro modo de hablar, cómo nos relacionamos con los demás,...

Área oculta

La área oculta es la parte que nosotros sabemos sobre nosotros mismos pero que los demás desconocen porque lo ocultamos y no lo compartimos. A veces tenemos miedo que si lo compartimos, podríamos ser rechazados, atacados o que nos hagan algo. Esto suele pasar cuando no encontramos elementos de apoyo en el grupo y creemos que podemos ser juzgados negativamente.

El problema es que si no revelamos esta información, nunca sabremos cómo van a responder o reaccionar al respecto. Es decir, si no asumimos ciertos riesgos, nunca sabremos la realidad de nuestras suposiciones. O por otra parte, puede que sea simplemente mantener el secreto con el deseo de controlar o manipular a los demás.

Área desconocida

La área desconocida es aquella parte que ni nosotros ni los demás conocen sobre nosotros ni nosotros mismos somos conscientes. Es la área de nuestras motivaciones inconscientes, que representa nuestro "desconocido" y que pueda incluir cosas como la dinámica interpersonal, recursos por descubrir, potencialidades,... Estos casos se pueden conocer cuando suceden casos más críticos y nos encontramos fuera de las zona de confort.

Lo que trata de explicar la "Ventana de Johari" es cómo debemos relacionarnos con los demás y conocernos a nosotros mismos con el fin de ampliar la área libre y reducir las otras áreas restantes. Esta situación significará que se está teniendo una mayor comunicación entre todos los integrantes hasta llegar a conseguir el mayor nivel de confianza tanto en nosotros mismos como con los demás.

Y después de leer el post, ¿también creéis que el feedback es importante?

by Laura Ares

Formación Project Management I: Liderazgo

¿Qué es el liderazgo? 

Como Organización especializada en las TIC, creemos que es esencial ofrecer un valor personal a todos los miembros de un equipo. Somos conscientes de que debemos estar en continuo desarrollo para crecer y evolucionar, junto con los distintos miembros del equipo.

Es por ello, que durante este mes de Julio, hemos creído conveniente realizar unas sesiones formativas a nuestros Project Managers, CTO y CEO con el objetivo de mejorar la comunicación en el equipo e implementar una actitud de cooperación.

Lo hemos hecho a través del Biopolis, un juego interactivo que combinando clásicos como Monopoly, Trivial y Poker, se asienta fundamentalmente sobre 3 pilares: el Coaching, la Inteligencia Emocional y Liderazgo.

¿Qué?

En esta primera sesión de formación, realizamos una primera ronda de presentación, o en nuestro caso profundización, ya que nos conocemos de hace algunos años trabajando juntos. En esta primera dinámica, nos presentamos destacando algo de nosotros, explicando nuestros hobbies a lo largo de las distintas etapas de nuestra vida (infancia, adolescencia y actualidad).

Después procedimos a hacer grupos de 3 aleatorios, estableciendo algunas normas del juego. Posteriormente, pasamos a jugar durante hora y media, en la cual hubo momentos de todo, momentos de consenso pero también otros de disconformidad.

¿Cómo?

Lo más interesante vino cuando reflexionamos sobre los distintos aspectos que habían ido surgiendo. Nuestro punto de vista fue ¿cómo podemos mejorar nuestro estilo de liderazgo dentro del equipo? ¿cómo podemos mantener la motivación en el equipo incluso en momentos de estrés y conflicto?

Vimos que las personas que consideramos “líder” de cada grupo, tenían puntos en común. Todas esas personas tuvieron la capacidad de escuchar activamente las diferentes opiniones dentro del grupo, a le vez que observaban que nadie se quedará atrás en el proceso de toma de decisiones o no expresara su opinión. Además, tenían claro el objetivo y movían a todo el grupo hacia la consolidación del mismo, gestionando de forma óptima todos sus recursos.

Asimismo, estos líderes inspiraban confianza a las demás personas del equipo, potenciando sus habilidades, adoptando un rol activo frente a los conflictos. Al fin y al cabo, estas personas facilitaban la toma de decisiones avanzando hacia el objetivo final.

¿Quién?

¿Qué es lo que hacen los líderes de un equipo para considerarse como tales?

Por un lado, los líderes contrastan su opinión con las opiniones de los demás miembros del equipo,  centrándose en el capital humano, en las personas para conseguir el buscado cambio. De este modo, se sustituye el liderazgo autoritario e impositivo que puede venir a la cabeza cuando pensamos en un líder, por uno más de tipo transformacional.

Éste líder cree que la transformación de la empresa sólo es posible a través de los integrantes del equipo, y es por ello que los valora, les invita a participar y les motiva. Su actitud potencia el compromiso de los trabajadores y su implicación en los proyectos, que los asumen como propios.

De esta forma, este líder no solo les motivará sino que además aumentará la productividad y la eficiencia del grupo. En esta línea, poseerá la capacidad de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones del equipo. Cuando este líder y sus seguidores trabajen juntos, llegarán a un nivel superior de moral y motivación. La clave está en el impacto que tienen sobre los seguidores, ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto y admiración de los mismos.

Fuente: Laura Balaguer, responsable de RRHH

by Laura Ares