Laura Ares

Formación Project Management V: Modelo de Tuckman

En la sesión anterior de formación de los Project Managers introducimos información sobre lo que significaba ser un equipo y lo importante que era trabajar de esa forma. Ahora, vamos a explicar un nuevo concepto del desarrollo de un equipo: El modelo de Tuckman.

Modelo de Tuckman

Tras varios experimentos con grupos, Bruce Tuckman creó un modelo en el que describe lo que para él eran las cuatro fases del desarrollo que deben atravesar cualquier equipo para alcanzar su máxima efectividad.

Cada fase es necesaria y necesita su tiempo pero dependiendo del equipo se puede hacer que ese reloj sea más o menos rápido.

Primera fase: (Des)conocimiento o formación

En esta primera etapa se forma el equipo. Los integrantes no se conocen y empiezan a establecer las primeras relaciones interpersonales y empiezan a ver cómo actúan ellos y cómo lo hace cada uno individualmente.

Es una etapa cómo porque básicamente hay ausencia de conflicto y de debate interno pero tampoco se avanza mucho.

Es importante ver en esa etapa cómo responden todos a la presión. s'enderrarirà

Segunda fase: Conflicto

En esa etapa, ya todos tienen suficiente confianza con todos los demás y ya comienzan a expresar sus diferencias en la forma de actuar y de opinar. Incluso diferencias hacia las acciones del líder de un equipo.

Esa etapa, por mala que sea, es necesaria. Sin esa etapa no se podría llegar al punto de saber mantener el conflicto bajo control y poder avanzar. Es importante también que el líder marque la dirección e indique cuál es el modelo a seguir para que los demás del grupo tomen conciencia y asuman sus responsabilidades.

Si se consigue superar esta etapa, el grupo será mucho más fuerte y versátil y cada uno de los integrantes del equipo sabrá que el objetivo final es construir y poner la actitud adecuada en cada momento para conseguirlo.

Tercera fase: Normas

En esta fase, se establecen normas y empieza el trabajo constructivo. Ya todos tienen una meta que alcanzar y todos son capaces de entender el punto de vista de los demás, de reconocer sus habilidades y experiencias e incluso saben si uno mismo debe cambiar algo.

Ahora sienten que son parte de un equipo bien formado, disciplinado y cohesionado, y tienen aspiraciones más elevadas como el éxito del equipo.

Pero como sabemos, para haber llegado a este punto ha habido desconocimiento y conflicto y puede que incluso este reloj puede ir de un lado a otro hasta que se resuelvan todos los conflictos que vayan saliendo y ya no queden más normas a definir.Es importante saber que cuanto más grande es un equipo, más normas serán necesarias. También puede ocurrir que entren nuevos componentes en el grupo y se vuelva a la fase inicial.

Cuarta fase: Trabajo constructivo

No todos los grupos pueden llegar a alcanzar esta etapa y aquellos que lo consigan habrán sido capaces de atravesar muchas y grandes dificultades que los hayan hecho más fuertes.

Ahora los integrantes se conocen bien y saben gestionar cualquier conflicto de forma adecuada. Además, están motivados y preparados y pueden trabajar de forma autónoma sus tareas y confiando en los demás para las suyas.

También, gracias a las competencias adquiridas y experiencias vividas, los miembros son capaces de intercambiar sus roles y adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Sin embargo, como ya hemos comentado, siempre puede que se pase de nuevo a la siguiente fase de inicio siempre que entren nuevos integrantes ya sea un nuevo líder o componente.

Por útlimo, puede suceder que dentro de un grupo haya subgrupos que puedan pasar su reloj independientemente del equipo. Por ejemplo un grupo nuevo que entra en un equipo de más de 10 años. O que esto afecte a los demás.

Y hasta aquí hemos contado todo lo que aprendimos sobre el modelo de Tuckman. También si os interesa podéis ver otros temas importantes como el liderazgo, el feedback y la asertividad.

by Laura Ares

Formación Project Management IV: Equipo

Todos sabemos lo importante que es saber trabajar en equipo pero, ¿sabemos realmente qué es un equipo?

En esta entrada vamos a que és y por qué es tan importante un equipo, y en el siguiente post también hablaremos de un nuevo concepto: el modelo de Tuckman.

Qué es un equipo

Cuando realizamos la formación entre las ideas que salieron en referencia a "¿qué es realmente un equipo?" sacamos las siguientes propuestas:

• Objetivo compartido
• Todos en una misma dirección
• Todos discuten - defienden el acuerdo
• Cooperativo
• Autoexigencia y competitividad sana
• Respeto y confianza
• Comunicación

Si buscamos en internet la definición de un equipo coincide con nuestras ideas. En definitiva, un equipo es un grupo de dos o más personas que interactúan, discuten y piensan de forma coordinada y cooperativa, unidas con un objetivo común.

Por qué es importante el trabajo en equipo

A continuación veremos los distintos motivos por los cuáles es importante el trabajo en equipo:

• Las tareas se completan más rápidamente. Si todos juntos trabajamos en un mismo proyecto y nos ayudamos mutuamente, el tiempo invertido en cada tarea es mucho menor y la productividad mucho más efectiva.

• La confianza es primordial para el trabajo en equipo. Debe existir una confianza mutua para que sea fácil alcanzar las metas y resolver los problemas.

• Se complementan habilidades y talentos. Cuando todos somos distintos pero vamos a la misma dirección y cooperan, las debilidades se disminuyen y por el contrario, se potencian las fortalezas.

• Aumenta el sentido de pertinencia. Si nos sentimos parte de un equipo, es más probable que seamos leales a la empresa y que aumente nuestra motivación.

• Sentirse acompañado. Estar en un equipo hace que no te sientas solo y que puedas compartir con ellos tanto tus ideas, como tus emociones.

• En general, solo así se alcanzan las metas. Existen cosas que impiden lograr metas sin el apoyo de todos los demás, siempre y cuando las personas sean correctas.

• Ayuda a aprender de sí mismo. Cuando realmente todos colaboran, cada persona sabe en qué es bueno y en qué áreas necesita ayuda.

• Los conflictos se suelen resolver mejor y ayuda a encontrar nuevas ideas. Si necesitamos ayuda para algún problema es mejor compartirlo con los demás y pedir ideas. Siempre es mejor dos cabezas pensantes que una.

• Se disfruta más. Siempre es más divertido trabajar en grupo pero para eso tiene que haber mucha comunicación y una convivencia sana.

Como podemos ver existen muchas ventajas para trabajar de esa forma y no de forma solitaria.

El talento gana partidos, pero la inteligencia y el trabajo en equipo ganan campeonatos (Michael Jordan)

Es importante saber que para ir a la misma dirección es importante que la gente sea partícipe de la toma de decisiones y que exista un compromiso por parte de todos los integrantes tanto del líder como todos los demás.

Y hasta aquí hemos contado algunos de los conceptos que aprendimos sobre este término. También si os interesa podéis ver otros temas importantes como el liderazgo, el feedback y la asertividad.

by Laura Ares

Formación Project Management III: Asertividad

A veces oímos eso de “hay que ser asertivo” pero, ¿sabemos lo que es la asertividad?

Seguro que en más de una ocasión te has visto comprometido a llevar a cabo una cierta acción que no te apetecía. Y, muy probablemente, lo hayas hecho porque no hubieras sabido cómo decir que no, por el miedo a como se lo tomen terceras personas.

Aquí es donde entra en juego la asertividad, conocida popularmente como la capacidad de defender una opinión propia haciéndolo de forma honesta, exponiendo tus necesidades, denotando dignidad y autoconfianza.

A continuación, te explicamos algunas técnicas que te pueden resultar de gran efectividad para comunicarte de forma asertiva:

• Debes actuar dentro de unos límites que te permitan ver cuando sentimientos de malestar puedan estar teniendo un impacto en tí. Síntomas como la ansiedad también deben controlarse ya que pueden tener un impacto negativo en tus relaciones interpersonales.

• Mostrarte contundente en base a una respuesta, te va a dotar de más seguridad y decisión. No debes sentirte mal por poner un límite y decir “no”, sino que debes hacerlo argumentando la respuesta con seguridad.

• En toda comunicación la responsabilidad es compartida. Como más impliques a una persona, más aumentará su sentido de pertenencia y por lo tanto su implicación.

• No tienes que coger toda la responsabilidad (dar explicaciones, justificarte, intentar que la otra persona te entienda, procurar quedar en buen lugar cuando te sientes atacado, etc.). Intervenciones que pongan la responsabilidad en el otro es muy liberador y constructivo.

En la vida cotidiana, se dan muchas situaciones a las que nos cuesta decir “no”. Es por ello que trataremos de presentaros algunas juntamente con pequeñas sugerencias que pueden ayudarte a ser más asertivo:

1. “Me gusta cómo atiendes a los clientes cuando vienen a hacer una consulta”. El enfatizar acciones positivas de la otra persona facilitará vuestra comunicación. En muchas ocasiones tomamos conductas positivas como comportamientos estándar, cuando en realidad son acciones que se merecen su debido reconocimiento. Es por ello, que te animamos a manifestarlo y hacerlo explícito.

2. Respuesta asertiva elemental. Respondiendo de forma clara y directa a situaciones poco pertinentes o molestas. De esta forma el mensaje queda suavizado por la naturalidad y simplicidad en que se manifiesta la respuesta.

3. Para manifestar las propias necesidades. La comunicación de tipo asertivo puede facilitarte mucho situaciones en las que debes dar tu opinión, ya que te permite basarte en hechos reales de “cuando tú haces…entonces yo me siento…”.

4. Otra manera de manifestar estas necesidades se encuentra en realizar un reconocimiento hacia la otra persona, con expresiones como “entiendo que...” y posteriormente plantear los propios intereses “pero yo...”, de modo que la otra persona vea que lo que te ha dicho, es lo que priorizas en el discurso.

5. La asertividad es muy útil en situaciones donde pretendas huír de la sumisión, o por contra, de la agresividad. Esto lo puedes hacer expresando verbalmente la secuencia de acciones que estén llevándose a cabo de: “Cuanto más te enfadas, más gritas y, paralelamente, no me escuchas y más me cuesta expresarme… ¿Por qué no paras un momento y primero escuchas lo que quiero decirte?”. Esto va a permitir que la otra persona pueda reflexionar sobre su comportamiento.

6. Una forma muy eficiente de mostrar esta asertividad consiste en escuchar activamente después de decir “no”. En caso que la respuesta sea claramente “no”, se le puede repetir a la persona lo que ha dicho reflejando la comprensión del mensaje respondiendo al final con la respuesta negativa.

7. Relacionado con la anterior, encontraríamos el hecho de dar una una explicación sincera. Por ejemplo, imagina el caso que te invitan a una reunión a la que no quieres asistir ya que tienes mucho trabajo. “Gracias por contar conmigo para la reunión pero prefiero no ir, ya que tengo mucho trabajo y creo que podéis avanzar sin mi”.

8. Dar como respuesta un “no temporal” con la sugerencia de volver a intentarlo en otra ocasión. De este modo, se mantiene la posibilidad activa y eso da esperanzas con visión a futuro.

9. Utilizar la frase “A qué te refieres con X?”. De este modo, se busca la responsabilidad ajena pidiendo una explicación de aquello que te han dicho y te ha sorprendido o disgustado.

10. Emplear frases del estilo “Entiendo que tu hagas…” o “Comprendo tu situación” también demostrarán empatía hacia la otra persona, ya que estaremos realizando un reconocimiento hacia esta otra persona. Y una vez hayas tenido este miramiento por alguien, podrás plantear tus derechos e intereses.

Como conclusión, diríamos que se trata de defender los propios derechos, como el derecho a pedir ayuda y a expresar las opiniones sin vulnerar los derechos del otro, puesto que no hay ningún tipo de orden, menosprecio o agresividad hacia la otra persona. Ser asertivo es expresar nuestros puntos de vista siempre respetando el de los demás.

Ser asertivo no significa querer llevar siempre la razón, sino expresar nuestras opiniones y puntos de vista, sean estos correctos o no.

Por último, podéis ver otros temas tratados en esta formación como el de Liderazgo o Feedback.

Fuente: Laura Balaguer, responsable de RRHH

by Laura Ares

Formación Project Management II: Feedback

Este mes de julio, los Project Managers, CTO y CEO hicieron una formación con el objetivo de mejorar la comunicación en el equipo e implementar una actitud de cooperación. En la primera sesión aprendieron nuevos conceptos sobre liderazgo, y en esta segunda sesión profundizaron sobre Feedback.

¿Qué es el feedback?

Feedback es una palabra en inglés que literalmente significa "retroalimentación". Podemos utilizarla como sinónimo de reacción, respuesta u opinión que nos da una persona como retorno sobre un asunto determinado. En los trabajos con grupos, el feedback es un elemento clave porque hace que la imagen propia y ajena se aproximen.

El feedback busca tres objetivos fundamentales:

• Que la otra persona sepa que estoy viviendo su actuación y que sepa mi opinión positiva o negativa sobre esto. De esta forma, habrá menos malentendidos, las cosas estarán más claras y fomentará la productividad de la relación.

• Informarle de cuáles son mis necesidades y emociones para que la otra persona se de cuenta de lo que tiene que tomar en consideración en relación a mi persona. De ese modo, el otro no actuará basándose en fantasías, suposiciones y/o especulaciones.

• Explicarle al otro qué cambios de su actuación en relación a mi, u otros, podrían facilitar más la colaboración y el trato.

Algunas de las reglas del feedback

Existe algunas reglas del feedback que tenemos que tener en cuenta:

• Tenemos que dar feedback solo cuando la otra persona lo pida.
• Tenemos que hablar desde el "yo" y no desde el "se". Algunos ejemplos son: yo siento que..., yo hago..., y no usar "se hace...", "se trae..."
• Hablamos a la otra persona directamente y no hacerlo sobre ella cuando no está presente.
• Describir la actuación que observamos sin valorarla ni interpretarla a nuestra manera.
• Podemos manifestar cómo estamos viviendo la situación.
• Debemos mostrar lo que percibimos como percepción, lo que suponemos como suposición y lo que sentimos como emoción.
• En el feedback no tenemos que analizar a la otra persona sino ilustrar nuestra impresión subjetiva.
• El feedback tiene que mostrar también cosas positivas.
• Cuando recibimos un feedback primero debemos sólo escuchar. Pensad que no siempre estamos para corresponder a las expectativas de los demás, así que no debemos justificarnos.

Cómo tiene que ser un feedback eficaz

Estas son las características que debe tener un feedback para que sea eficaz:

• Aplicable: Que sea concreto y con hechos demostrables para que la otra persona pueda saber en qué momentos se puede aplicar su cambio o mejora.

• Neutro: El feedback deber ser más descriptivo que valorativo. Tienes que mostrarlo con hechos reales en los que no se puede rebatir y evitaríamos que la otra persona se ponga a la defensiva.

• Oportuno: Debemos elegir el momento oportuno para ofrecer el feedback. Debemos buscar cuando será el mejor momento para que sea lo más constructivo posible y ver si realmente tiene que ser privado o no.

• Solicitado: Que el feedback sea pedido y no impuesto. De esa forma nos aseguraremos que la otra persona está interesada en saber tu opinión y que pueda ser útil.

• Objetivo: Para que el feedback sea beneficioso debe ser claro en el mensaje, focalizado en el problema y con el uso de ejemplos.

• Directo: El feedback debe ser personal y directo. Más aún cuando se trata de un feedback negativo.

• Específico: Cuando un feedback es generalizado el mensaje puede resultar difuso y ser negativo. Cuanto más concretemos el mensaje, mejor podrá comprender y utilizarlo la otra persona.

• Comprobado: El feedback debe ser comprobado, ya sea que la otra persona lo repita con sus palabras, para que tengamos claro que el mensaje ha sido claramente recibido.

Feedback y la ventana de Johari

La "Ventana de Johari" pretende ilustrar el proceso de dar y recibir  feedback. Este esquema fue representado por Joseph Luft y Harry Ingham, como una forma de ayuda para hacernos una idea de muchos de nuestros comportamientos dentro de las relaciones interpersonales y para ofrecer una solución para facilitarnos la comunicación tanto para nosotros como para los que conviven con nosotros.

El modelo puede ser representado como una ventana de comunicación a través del cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los demás.

Las informaciones contenidas en cada una de las áreas no son estáticas, sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varían dentro del grupo el grado de confianza recíproca y el intercambio de «feedback». Como resultado de dicho movimiento, el tamaño y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarán otras tantas modificaciones en el interior de la ventana.

Vamos a descubrir qué es cada una de las áreas:

Área libre

La área libre es la parte que nosotros sabemos sobre nosotros mismos y que los demás también conocen sobre nosotros. Este es el único espacio claro y libre. Aquí se encuentran las experiencias y los datos conocidos por nosotros mismos y por quienes nos rodean; se intercambian libremente las informaciones. El comportamiento es público y accesible a todos. Ejemplos serían nuestro modo de trabajar en cualquier actividad y nuestra forma habitual de comportarnos.

Esta área aumenta a medida que crece el nivel de confianza entre todos los participantes o entre el participante y su grupo. Y también aumenta a medida que se comparten más informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de carácter personal.

Área ciega

La área ciega es la parte que nosotros desconocemos de nosotros mismos e ignoramos, pero que los demás saben de nosotros. Cuando participamos en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que los demás sí observan. Algunos ejemplos serían nuestra forma de actuar, nuestro modo de hablar, cómo nos relacionamos con los demás,...

Área oculta

La área oculta es la parte que nosotros sabemos sobre nosotros mismos pero que los demás desconocen porque lo ocultamos y no lo compartimos. A veces tenemos miedo que si lo compartimos, podríamos ser rechazados, atacados o que nos hagan algo. Esto suele pasar cuando no encontramos elementos de apoyo en el grupo y creemos que podemos ser juzgados negativamente.

El problema es que si no revelamos esta información, nunca sabremos cómo van a responder o reaccionar al respecto. Es decir, si no asumimos ciertos riesgos, nunca sabremos la realidad de nuestras suposiciones. O por otra parte, puede que sea simplemente mantener el secreto con el deseo de controlar o manipular a los demás.

Área desconocida

La área desconocida es aquella parte que ni nosotros ni los demás conocen sobre nosotros ni nosotros mismos somos conscientes. Es la área de nuestras motivaciones inconscientes, que representa nuestro "desconocido" y que pueda incluir cosas como la dinámica interpersonal, recursos por descubrir, potencialidades,... Estos casos se pueden conocer cuando suceden casos más críticos y nos encontramos fuera de las zona de confort.

Lo que trata de explicar la "Ventana de Johari" es cómo debemos relacionarnos con los demás y conocernos a nosotros mismos con el fin de ampliar la área libre y reducir las otras áreas restantes. Esta situación significará que se está teniendo una mayor comunicación entre todos los integrantes hasta llegar a conseguir el mayor nivel de confianza tanto en nosotros mismos como con los demás.

Y después de leer el post, ¿también creéis que el feedback es importante?

by Laura Ares

Formación Project Management I: Liderazgo

¿Qué es el liderazgo? 

Como Organización especializada en las TIC, creemos que es esencial ofrecer un valor personal a todos los miembros de un equipo. Somos conscientes de que debemos estar en continuo desarrollo para crecer y evolucionar, junto con los distintos miembros del equipo.

Es por ello, que durante este mes de Julio, hemos creído conveniente realizar unas sesiones formativas a nuestros Project Managers, CTO y CEO con el objetivo de mejorar la comunicación en el equipo e implementar una actitud de cooperación.

Lo hemos hecho a través del Biopolis, un juego interactivo que combinando clásicos como Monopoly, Trivial y Poker, se asienta fundamentalmente sobre 3 pilares: el Coaching, la Inteligencia Emocional y Liderazgo.

¿Qué?

En esta primera sesión de formación, realizamos una primera ronda de presentación, o en nuestro caso profundización, ya que nos conocemos de hace algunos años trabajando juntos. En esta primera dinámica, nos presentamos destacando algo de nosotros, explicando nuestros hobbies a lo largo de las distintas etapas de nuestra vida (infancia, adolescencia y actualidad).

Después procedimos a hacer grupos de 3 aleatorios, estableciendo algunas normas del juego. Posteriormente, pasamos a jugar durante hora y media, en la cual hubo momentos de todo, momentos de consenso pero también otros de disconformidad.

¿Cómo?

Lo más interesante vino cuando reflexionamos sobre los distintos aspectos que habían ido surgiendo. Nuestro punto de vista fue ¿cómo podemos mejorar nuestro estilo de liderazgo dentro del equipo? ¿cómo podemos mantener la motivación en el equipo incluso en momentos de estrés y conflicto?

Vimos que las personas que consideramos “líder” de cada grupo, tenían puntos en común. Todas esas personas tuvieron la capacidad de escuchar activamente las diferentes opiniones dentro del grupo, a le vez que observaban que nadie se quedará atrás en el proceso de toma de decisiones o no expresara su opinión. Además, tenían claro el objetivo y movían a todo el grupo hacia la consolidación del mismo, gestionando de forma óptima todos sus recursos.

Asimismo, estos líderes inspiraban confianza a las demás personas del equipo, potenciando sus habilidades, adoptando un rol activo frente a los conflictos. Al fin y al cabo, estas personas facilitaban la toma de decisiones avanzando hacia el objetivo final.

¿Quién?

¿Qué es lo que hacen los líderes de un equipo para considerarse como tales?

Por un lado, los líderes contrastan su opinión con las opiniones de los demás miembros del equipo,  centrándose en el capital humano, en las personas para conseguir el buscado cambio. De este modo, se sustituye el liderazgo autoritario e impositivo que puede venir a la cabeza cuando pensamos en un líder, por uno más de tipo transformacional.

Éste líder cree que la transformación de la empresa sólo es posible a través de los integrantes del equipo, y es por ello que los valora, les invita a participar y les motiva. Su actitud potencia el compromiso de los trabajadores y su implicación en los proyectos, que los asumen como propios.

De esta forma, este líder no solo les motivará sino que además aumentará la productividad y la eficiencia del grupo. En esta línea, poseerá la capacidad de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones del equipo. Cuando este líder y sus seguidores trabajen juntos, llegarán a un nivel superior de moral y motivación. La clave está en el impacto que tienen sobre los seguidores, ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto y admiración de los mismos.

Fuente: Laura Balaguer, responsable de RRHH

by Laura Ares